La scop SARL Nevinox chaudronnerie.

Cahier de l’entrée Travailler / Entreprendre

Argumentaire

Nous nous sommes indignés

Contre la remise en cause de nos emplois en 2008,

Contre la difficulté à continuer à travailler sur notre lieu de vie,

Contre la difficulté à maîtriser notre avenir,

Contre la situation de crise économique profonde, contre coup de la crise financière, qui a

failli compromettre définitivement le redémarrage de l’activité.

Nous nous indignons aujourd’hui

Contre la disparition de savoir – faire,

Contre une certaine logique économique qui fait peu de cas des salariés,

Contre la difficulté à concilier choix humains et économiques,

Contre la disparition de nombreux métiers sur le territoire national,

Contre l’exportation d’un savoir-faire global,

Contre les difficultés à financer une activité industrielle lourde.

Facteurs de succès

Au – delà de l’objectif principal qui consistait à assurer la permanence de la coopérative créée

en 2008, Nevinox cherche à se doter des moyens nécessaires pour y parvenir, que ce soit sur

les plans techniques, humains ou commerciaux.

  • sur le plan technique, proposer des tanks complets dans une gamme appelée à s’étendre

progressivement (des petites cuves aux cuves de 30 000 litres destinées aux grands élevages

laitiers ; aujourd’hui la production concerne des cuves dont la capacité s’étale entre 900 et

16 000 litres). Cela impose le passage par l’homologation qui se poursuit par types de cuves.

C’est un investissement lourd en temps et en moyens humains qui pèse incontestablement sur

la rentabilité immédiate mais c’est aussi un pari sur l’avenir, la scop ne pouvant limiter son

activité à la seule chaudronnerie.

  • sur le plan humain, la coopérative a augmenté en un an son effectif de plus d’un tiers pour se

doter des compétences qui lui faisaient défaut ou pour renforcer les compétences existantes

mais qui pour certaines doivent être renouvelées pour se maintenir comme le métier de

polisseur, métier difficile pour lequel n’existe pas de formation et qui doit se transmettre « sur

le tas ».

La coopérative sollicite aussi des anciens pour des actions ponctuelles au laboratoire.

  • sur le plan commercial, elle s’appuie largement sur le partenaire pour l’exportation de tanks

à lait et plus localement sur une demande industrielle ou artisanale, toujours sur des produits

inox.

  • l’autonomie financière est recherchée par le renforcement des fonds propres à la fois par les

associés – salariés qui ont capitalisé des comptes courants et par l’entrée au capital de sociétés

étrangères (polonaise, turque, espagnole) liées au partenaire commercial. Le renforcement des

fonds propres est absolument nécessaire dans cette période de développement pour financer

les nombreux investissements immatériels que la stratégie choisie implique et faire face à l’accroissement du BFR. Les associés – salariés, très vigilants sur l’évolution de la

coopérative, demeurent, conformément au statut scop, majoritaires au capital et en droits de

vote.

Actions mises en place et perspectives

Elles ont été évoquées dans les paragraphes qui précèdent au cours des deux ans et demi

d’existence de la coopérative donc dans un temps très court mais elles sont indispensables

pour assurer l’avenir industriel et se faire reconnaître une place dans le secteur très

concurrentiel de la fabrication de tanks à lait.

L’obtention de la norme ISO 9001 en juin 2010 a constitué un préalable à l’homologation des

cuves par catégories. Sont homologuées aujourd’hui les cuves de 900 à 10 000 litres ce qui

permet leur commercialisation en France et dans l’Union Européenne.

L’organisation

L’équipe de reprise constituée de 11 salariés – associés avait trois caractéristiques

principales :

  • elle maîtrisait toute la chaîne de production de cuves nues (sans accessoires). Elle comportait

outre le gérant et le chef d’atelier 2 opérateurs machines CN, 4 chaudronniers – soudeurs, 3

polisseurs.

  • elle limitait au maximum le poids des indirects par souci de limitation des charges,

  • elle faisait preuve d’une grande cohésion avec le sentiment d’être responsable du succès ou

de l’échec futur du projet. Cette cohésion s’est aussi exprimée par des apports en capital,

égalitaires, dans la coopérative.

Parallèlement elle poursuivait un double objectif :

  • sur le plan commercial, réinvestir le marché français et communautaire proche,

  • ce qui supposait sur le plan technique l’obtention d’une homologation des cuves complètes

par catégories.

Il s’agissait donc, passé le premier exercice, de se réapproprier la maîtrise d’une production

complète, de la cuve à lait et de ses accessoires avec mise en place du contrôle des cuves non

seulement en terme de fonctionnement mais de performances (jaugeage en particulier).

Le partenariat mis en place a donc apporté un appui décisif sur le plan commercial et, sur le

plan technique, par la mise à disposition d’un qualiticien. Dans le même temps Névinox a

renforcé la composition de l’équipe pour passer au stade supérieur en procédant, par

anticipation au développement futur, à diverses embauches, dans un contexte économique qui

demeurait difficile :

  • un technicien du froid

  • un soudeur

  • un polisseur,

  • un technicien maintenance

  • un administratif

Et plus récemment par le recrutement de personnel de production en CDD.

Elle compte aujourd’hui 19 salariés dont 14 CDI et un apprenti.

Proposition pour influencer les décideurs

La coopérative va poursuivre quatre types d’actions :

  • commerciale : au-delà des exportations évoquées ci-dessus, ventes directes à des agriculteurs

et réponse possible à des appels d’offres auprès de groupes de l’agro-alimentaire mais dans un

secteur très concurrentiel,

  • la formation aux produits assurée à des techniciens étrangers, installateurs,

  • la poursuite de l’homologation des cuves jusqu’à 16 000 litres,

  • la mise en place d’un bureau d’études lorsque la situation sera stabilisée pour améliorer les

produits actuels, développer de nouveaux produits et diversifier la production mais ceci est

une autre étape.

Il n’existe aujourd’hui que trois fabricants de tanks à lait en France. Nevinox a relevé le défi

de figurer dans ce trio en très peu de temps, au prix d’une forte mobilisation et d’un effort

conséquent en terme d’emplois, de qualifications, de qualité et de normalisation. Ces efforts

impliquent une forte mobilisation financière complémentaire qui ne devra pas faire défaut.

Présentation de l’initiative (Quoi ?)

La Scop Névinox est une scop de chaudronnerie qui a repris l’activité antérieure de

chaudronnerie spécialisée dans la production de tanks à lait des petites dimensions (1000 l)

aux très grandes dimensions (30 000 litres) mais produit aussi des machines pour l’agro –

alimentaire. L’activité à la reprise s’est faite sur des produits simples c’est-à-dire

principalement sur les cuves nues mais l’objectif initial, la fabrication des cuves complètes

comme c’était le cas dans l’ancienne société, n’a jamais été abandonné même s’il a fallu faire

face à l’urgence pendant le premier exercice de la coopérative.

Le métier de base de Névinox (contraction de Nevers pour marquer l’appartenance au lieu de

production et inox la matière principale utilisée dans la fabrication et à l’égard de laquelle la

société est très dépendante puisqu’elle représente près de 50 % du chiffre d’affaires) est la

fabrication de tanks à lait. L’établissement précédent comptait 45 salariés. En octobre 2008,

onze salariés décidaient de faire face à la disparition du site et de reprendre l’activité en

constituant une scop. Le projet initial était relativement modeste pour tenir compte des

difficultés du moment (la reprise a été quasiment simultanée au démarrage de la crise

financière et économique à laquelle s’est ajoutée la crise du lait), de la rupture programmée

avec le principal client (le groupe détenteur du site de Nevers) et donc de l’ampleur du travail

commercial à réaliser pour constituer pratiquement à partir de rien une nouvelle clientèle et

réunir les moyens disponibles. Le projet abandonnait provisoirement une partie de la

fabrication antérieure pour se concentrer essentiellement sur la fabrication de cuves nues à

laquelle s’ajoutait une demande locale de fermenteurs.

Ressources, financements et moyens utilisés

La reprise a été financée par les associés (capital et comptes courants associés bloqués) et les

interventions extérieures du Conseil Régional de Bourgogne, de Socoden (Mouvement

coopératif) et du Crédit Coopératif.

Il fallait tout reconstruire commercialement car l’activité résiduelle était largement

insuffisante pour assurer l’équilibre d’exploitation. Nevinox a pu nouer un partenariat

stratégique en 2009 qui lui a permis de développer la production pour des cuves moyennes

d’environ 5 ou 6000 litres en direction de l’exportation vers les pays de l’Est européen ou le

bassin méditerranéen et ainsi de consolider progressivement son activité.

Synthèse de mon indignation en une seule phrase

La scop SARL Nevinox a été créée en octobre 2008 suite au désengagement du groupe

propriétaire du site.